|西安裝修公司|海爾在“人單合一”的管理模式下取得亮眼的成績

海爾集團創(chuàng)新企業(yè)管理，探索實施“人單合一”模式，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力。在新模式下，海爾實現(xiàn)了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，從一個家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客孵化平臺，引領企業(yè)進入“管理紅利”時代。

“我們理解的人單合一，最終結(jié)果就是給用戶創(chuàng)造價值，給企業(yè)創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)個人價值......”說話的人叫張鵬，是海爾集團空調(diào)產(chǎn)業(yè)平臺的一名用戶小微主。他所說的“人單合一”，是海爾集團在2005年首創(chuàng)并實施的互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理模式。在這種模式下，海爾從一個家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客孵化平臺，中間管理層全部被去掉，所有員工組成一個個創(chuàng)業(yè)小微，圍繞用戶的需求，來提供最佳的產(chǎn)品。

張鵬告訴記者，在和用戶的交互過程中，很多人都抱怨，空調(diào)長期不用，再次開機時會散發(fā)出難聞的霉味。用戶的痛點成為了他們的方向，依靠海爾空調(diào)產(chǎn)業(yè)平臺的資源，經(jīng)過上千次的實驗，2015年8月，他們研發(fā)出了自清潔空調(diào)，產(chǎn)品也得到了用戶的認可，經(jīng)過3次迭代，銷量已經(jīng)突破400萬臺。

海爾集團大共享平臺戰(zhàn)略總監(jiān)劉鋼說，目前在海爾只有三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客?！叭藛魏弦弧钡墓芾砟Ｊ较?，海爾將財務、人力、法務、信息管理等傳統(tǒng)職能部門進行了徹底顛覆，將各部門壁壘取消，整合成一個共享平臺。目前海爾大共享平臺涵蓋了財務共享、人力共享、商務法務、資金稅務、信息化、海爾大學等9個子平臺，在加速創(chuàng)客小微孵化的同時，也有保障了職能部門整體“活而不亂”。據(jù)了解，海爾每萬人的財務人員數(shù)量，不到一般國企的十分之一。劉鋼說，傳統(tǒng)工業(yè)管理最大的弊端是線性的、串聯(lián)的，員工只聽命于領導，用戶的需求得不到及時滿足，而人單合一模式則是通過將企業(yè)變成一個開放的平臺，讓員工變成用戶價值驅(qū)動的創(chuàng)客，把用戶、員工以及利益攸關各方都匯聚在這一平臺上，形成一個共創(chuàng)共贏共享的生態(tài)系統(tǒng)：“激發(fā)每一個員工的活力，讓每一個員工變成創(chuàng)客，讓每一個原來的部門變成小微，把員工跟用戶緊密結(jié)合起來?！?/span>

“人單合一”模式如何發(fā)揮作用呢?海爾集團大共享平臺戰(zhàn)略總監(jiān)劉鋼介紹說，具體到海爾人單合一模式的落地上，就是把所有要素都聚焦到“兩表一平臺一機制”當中。其中“兩表”指的是海爾內(nèi)部使用的縱橫軸匹配表和共贏增值表。

在縱橫軸匹配表中，橫軸是企業(yè)價值，用收入和利潤來衡量，這里的收入和利潤是指去渠道后的收入和利潤，是真正的顧客價值，而不是渠道的客戶收入;縱軸則是用戶價值，即網(wǎng)絡價值。網(wǎng)絡價值與網(wǎng)絡中接入節(jié)點的數(shù)量成正比，而要想擁有網(wǎng)絡價值也必須具備三個前提條件，即用戶流量，用戶黏性和用戶規(guī)模成長，這三個指標融為一體，也就是估值。

共贏增值表則是海爾轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的驅(qū)動工具。傳統(tǒng)企業(yè)的損益表是收入減成本和費用等于利潤，所有人的薪酬都吃企業(yè)的大數(shù)。而海爾現(xiàn)在的做法是每個小微都有一張共贏增值表，只有創(chuàng)造了用戶資源才能實現(xiàn)個人的分享。共贏增值表有效驅(qū)動小微將消費者從產(chǎn)品購買者加速轉(zhuǎn)化為用戶資源，并持續(xù)驅(qū)動小微生態(tài)圈從邊際效益遞減的同質(zhì)化競爭泥潭進入邊際效益遞增的自演進生態(tài)。

海爾集團總裁周云杰表示，“人單合一”模式中，“人”指員工，“單”指用戶需求，“人單合一”就是每個員工都直接面對用戶需求，創(chuàng)造用戶價值：“做人單合一的前提，一定要去中心化、去中介化，把全員員工觀念轉(zhuǎn)向了市場，轉(zhuǎn)向了以人為中心，以用戶為中心，這種觀念的轉(zhuǎn)變同時也轉(zhuǎn)化成一種企業(yè)文化，對未來變革提供了一個好的基礎?！?/span>

目前，海爾集團通過對物聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的積極探索，實現(xiàn)了穩(wěn)步增長。據(jù)周云杰介紹，截止2016年底，近十年海爾集團收入復合增長率達到6.1%，利潤復合增長率達到30.6%，利潤復合增長是收入復合增長的5倍。2016年互聯(lián)網(wǎng)交易產(chǎn)生的交易額為2727億元，同比增幅73%。

在“人單合一”的管理模式下，海爾雙創(chuàng)也取得了亮眼的成績：截至2016年3月底，海爾雙創(chuàng)基地已投資約2億元，培訓創(chuàng)客4萬余人;建設高校創(chuàng)客實驗室56個。海爾集團共孵化項目449個，項目總估值145億，其中最高估值的是海爾家居現(xiàn)估值24億，A輪14個，B輪6個，C輪1個，海爾創(chuàng)業(yè)項目的成功率達48%。

海爾平臺上已經(jīng)有15家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地，整合全社會3600家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源，1333家合作風險投資機構(gòu)，120億創(chuàng)投基金，與開放的創(chuàng)業(yè)服務組織合作共建了108家孵化器空間。海爾平臺上有200多個創(chuàng)業(yè)小微、3800多個節(jié)點小微和上百萬微店正在努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，47個小微引入風投，其中16個小微估值過億。

由于海爾在模式轉(zhuǎn)型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾的在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過160萬。